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　　越簡(jiǎn)單的越有力量——讀《創(chuàng)新者的窘境》讀后感3000字：

　　老早之前就聽說了這本書，一般來說我不太喜歡看和企業(yè)管理沾邊的書。我尤其反感的是多數(shù)這類文章那種指點(diǎn)江山的氣勢(shì)，如果一個(gè)病人去找醫(yī)生看病，醫(yī)生什么檢查都沒做張口是包治百病，然后講一堆諸如早睡早起，少食多餐，清單飲食之類的道理，想來病人也是滿腹狐疑的。

　　除非，這位患者已病入膏肓，既然醫(yī)生打包票妙手回春，那就如同抓住了救命稻草，不妨一試了。另外，管理這個(gè)概念太寬泛了，似乎什么問題都能裝進(jìn)這個(gè)框里。從一兩個(gè)名詞出發(fā)，各類專家都能立的住腳，如果再有傳統(tǒng)文化加持，或者拉幾個(gè)國外專家背書，那就如虎添翼，無往而不勝了。

　　這個(gè)萬金油式的處方我想起一個(gè)考試的秘籍——細(xì)心。保證每一題不粗心失分永遠(yuǎn)是對(duì)的，但如果你后面三道大題不會(huì)做，作文基本每次都跑題，那答題卡涂的再漂亮也是白給。

　　管理問題，就是個(gè)細(xì)心的問題，而很多企業(yè)的問題，肯定是碰到了不會(huì)解的難題。《創(chuàng)新者的窘境》讓我喜歡的一點(diǎn)是，他先分析了大量的案例，試圖從中找到自己的結(jié)論，然后，他用這個(gè)假設(shè)又去分析其他的案例，最終證明了這一點(diǎn)，并基于此給出了可行性的建議。

　　這一套路，是做研究的套路，是令人信服的。書中的結(jié)論，與創(chuàng)新有關(guān)。創(chuàng)新，是絕大多數(shù)企業(yè)的存亡必爭(zhēng)之路，就如同考試中考察企業(yè)是否對(duì)知識(shí)點(diǎn)融會(huì)貫通的三道大題。即便是可口可樂這樣的公司，也每年都在嘗試推出不同口味的飲料——雖然多數(shù)并不成功。

　　然而，還是不斷地有企業(yè)死于“失去活力”、“無力創(chuàng)新”，隨著科技發(fā)展的提速，似乎企業(yè)的壽命也在迅速的縮短，“百年老店”似乎愈發(fā)的稀少。柯達(dá)、諾基亞、摩托羅拉——即便連這樣的公司都難逃厄運(yùn)，如同死于政治幼稚是很多能征慣戰(zhàn)的武將宿命，創(chuàng)新似乎也成為很多大企業(yè)的死穴。

　　最簡(jiǎn)單的理解，創(chuàng)新就是創(chuàng)造之前沒有的東西，如果再具體點(diǎn)，針對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，就是創(chuàng)造消費(fèi)者需要的，之前沒有的東西。但顯然，柯達(dá)、諾基亞和摩托羅拉都做到了。死于數(shù)碼相機(jī)的柯達(dá)，是實(shí)際上的數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者，實(shí)際上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)原型機(jī)就是柯達(dá)制作的，而且，柯達(dá)公司一直手握此項(xiàng)專利到最后。但是，柯達(dá)還是被數(shù)碼相機(jī)打敗了，曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)——遍布全球的洗印店，最終成了柯達(dá)公司巨大的包袱。

　　諾基亞，死于智能手機(jī)，但是諾基亞也曾開發(fā)有自己的智能手機(jī)系統(tǒng)——塞班，并一度與安卓平分秋色。作為一家因品質(zhì)卓絕而備受消費(fèi)者追捧的手機(jī)品牌，諾基亞敗的莫名其妙、突然而勢(shì)不可擋，令人唏噓。而摩托羅拉的失勢(shì)也同樣讓人難以理解，從最初的大哥大，摩托羅拉就一直是手機(jī)界的領(lǐng)頭者，我清楚的記得小時(shí)候看過的一段兩個(gè)雕像使用摩托羅拉打電話的廣告。如果說摩托羅拉不思創(chuàng)新，那又如何解釋其每個(gè)月都有新機(jī)型上市的行為？

　　他們的創(chuàng)新都被后來證明是有價(jià)值的，但依然不能阻擋他們走向衰敗。因此，很多人說，大公司人浮于事，官僚僵化，導(dǎo)致公司對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)遲緩，最終沒落。因此，問題又落到了管理上，就如同每次討論疾病，最終都會(huì)落到生活習(xí)慣不健康上一樣。

　　不是的！——《創(chuàng)新者的窘境》明確的說道——實(shí)際上，有些公司采用了更加高效的管理后，反而更快的走向了死亡。因?yàn)閯?chuàng)新意味著風(fēng)險(xiǎn)和未知，而高效的管理則恰恰是要降低風(fēng)險(xiǎn)和未知。按照書中給出的理論，高效的管理將企業(yè)更加牢固的綁定在現(xiàn)有的價(jià)值鏈體系中，而公司死亡的根本原因則是現(xiàn)有價(jià)值鏈體系的崩潰。抱著一艘要沉的船，抱的越緊，死的越快。

　　整本書都在圍繞這個(gè)問題進(jìn)行論證和分析，如果將作者用以分析硬盤制造商以及挖掘機(jī)制造商的方法應(yīng)用于柯達(dá)，則會(huì)發(fā)現(xiàn)同樣是適用的。

　　柯達(dá)在早年擁有強(qiáng)大的沖印門店的渠道鋪設(shè)力量和膠卷市場(chǎng)，因此在發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)后，柯達(dá)并沒有重視這一技術(shù)，反而擔(dān)心這一技術(shù)會(huì)沖擊自己現(xiàn)有的利潤(rùn)空間。直到日本的佳能、尼康、奧林巴斯等對(duì)其迎頭痛擊，柯達(dá)才奮起直追，但大勢(shì)已去，這家百年企業(yè)，最終還是上演了一場(chǎng)當(dāng)代商界的《俄狄浦斯王》。有人把這解釋為公司內(nèi)既得利益集團(tuán)的自私和狹隘導(dǎo)致的大公司病，相比之下，《創(chuàng)新者的窘境》的視角顯然更有高度。

　　自私和狹隘暗示了偶然性，依然認(rèn)為是人的問題，而《創(chuàng)新者的窘境》則指出了其中的必然性——對(duì)現(xiàn)有價(jià)值體系的依賴，要跳出這種宿命，讀后感是一場(chǎng)充滿偶然性的冒險(xiǎn)。書中給出了一條指導(dǎo)性的原則——要勇敢的為新技術(shù)尋找合適的市場(chǎng)，而不要始終盯著現(xiàn)有的市場(chǎng)推進(jìn)技術(shù)。在這一指導(dǎo)原則下，作者還給出了可行性的方案，并用實(shí)例證明了其可信性：在現(xiàn)有公司的體系之外，成立獨(dú)立的實(shí)體來全權(quán)自主的發(fā)展新的業(yè)務(wù)。

　　在這些觀點(diǎn)上，作者成功說服了我，雖然在實(shí)際中，其操作性還要受到很多現(xiàn)實(shí)因素的制約，但是起碼給想要活下去的公司指明了一條生路。究其核心，不論形式如何，就是要自己顛覆自己。很多國內(nèi)的企業(yè)家也是英雄所見略同的，比如馬化騰似乎就說過（大致意思），微信就是要革QQ的命，不這樣向死而生，騰訊就難以長(zhǎng)存。

　　這是我在看書的時(shí)候不斷思考的問題，盯著市場(chǎng)，盯著客戶，為什么會(huì)出錯(cuò)呢？說明這個(gè)邏輯本身是有欠缺的，而這是《創(chuàng)新者的窘境》沒有討論的。不斷地滿足客戶和消費(fèi)者，這個(gè)原則是沒問題的，矛盾在于，企業(yè)的研發(fā)和投入具有延續(xù)性和積累性，而客戶和消費(fèi)者的需求則不是簡(jiǎn)便的，甚至連群體本身都不具有統(tǒng)一性和連續(xù)性。這才是本質(zhì)的矛盾。

　　可以說，經(jīng)濟(jì)學(xué)里通常將消費(fèi)者假設(shè)為完全理性的，而在對(duì)產(chǎn)品的選擇上，消費(fèi)者整個(gè)群體來說，也許真的可以看作完全理性的。他昨天還在跟你討論硬盤的容量再大一點(diǎn)，價(jià)格再一點(diǎn)，體積不是問題，但是轉(zhuǎn)身可能就去購買了更小的硬盤——哪怕價(jià)格更貴。

　　這個(gè)群體不做思考，只做選擇和判斷。因此消費(fèi)者群體，或者說市場(chǎng)在當(dāng)下做出的選擇對(duì)未來可能完全沒有參考意義——因?yàn)橄乱豢踢x項(xiàng)可能就變了。而選項(xiàng)的改變，不是市場(chǎng)導(dǎo)致的，是技術(shù)本身導(dǎo)致的。這可能就是喬布斯說的“消費(fèi)者并不知道自己想要什么”——因?yàn)橄�費(fèi)者并不知道下一刻有哪些產(chǎn)品可以讓自己選擇。

　　在技術(shù)出現(xiàn)變革之前，技術(shù)的發(fā)展本身是有延續(xù)性的，因此廠商可以拿著自己下一代產(chǎn)品的圖紙給消費(fèi)者看，從而根據(jù)選擇進(jìn)行迭代。這么做的合理性在于所有主流廠商的下一代產(chǎn)品都是差不多的東西，區(qū)別僅在細(xì)節(jié)，說白了，就是消費(fèi)者其實(shí)沒什么選擇。但是當(dāng)技術(shù)出現(xiàn)了變革，之前做的那些問卷就全都白費(fèi)了，因?yàn)閱柧砝锔�本沒有出現(xiàn)變革的選項(xiàng)，而現(xiàn)在，消費(fèi)者可以有更為開放的選擇了。

　　當(dāng)然，這是一個(gè)靜態(tài)的分析，并不能替代書中關(guān)于從市場(chǎng)下端向上端移動(dòng)的現(xiàn)象的分析。但我認(rèn)為這更接近事物的本質(zhì)。

　　倘若如此，那么拋開占領(lǐng)市場(chǎng)的技術(shù)環(huán)節(jié)不說，新的技術(shù)和產(chǎn)品層出不窮，對(duì)于企業(yè)來說，又如何選擇呢？書中給出的建議依舊是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，因?yàn)檫@樣團(tuán)隊(duì)就可以足夠小，那么培養(yǎng)市場(chǎng)的初期，很小的營(yíng)收就可以支持團(tuán)隊(duì)活下去并進(jìn)行發(fā)展。這其實(shí)還是試錯(cuò)的方式，作者刻意回避了一點(diǎn)，如果同時(shí)出現(xiàn)了多個(gè)技術(shù)方向，那該如何呢？要知道，當(dāng)初柯達(dá)并不是完全的墨守成規(guī)雪藏?cái)?shù)碼拍照技術(shù)的，而是押注在快速成像的拍立得相機(jī)上了。一家能夠做大企業(yè)，不可能完全放棄創(chuàng)新，死吃老本，更可能的是很難有精力同時(shí)推進(jìn)很多技術(shù)方向，在選擇中出現(xiàn)了失誤，被市場(chǎng)所拋棄。作者：賈集話